据了解，算上国美、苏宁、五星等3C卖场的店面，戴尔中国在消费类产品市场上总共已拥有店面2800 家左右。而在商用类产品市场上，自今年7 月推出以来，到今年9 月底，戴尔中小企业解决方案中心已经在全国发展到了200多家，在一年内，戴尔中小企业解决方案中心将建立1500 家。

　　如今，不仅在一二级中心城市，甚至在很多五六级城市，人们也能看到戴尔的身影，比如在重庆的15 个区县都已经有戴尔授权的零售店，包括在三峡库区的云阳、秀山、奉节等经济欠发达的地区。即使在新疆，包括库尔勒、独山子、昌吉等地也都发展了一定数量的零售店。让人惊讶的是，就在不久前，戴尔在西藏拉萨的第一家零售店面也开张了。

　　不过，当戴尔在消费市场、商用市场、中小企业市场全面发起攻击的同时，很多矛盾问题也随之而来。业内人士表示，戴尔原来一直赖以生存的直销模式的成功在于需要一套完善的企业内部的流程管理即可，而渠道则更多依靠的是与合作伙伴的包容和配合。显然，前者戴尔已经成为业内的专家，而后者戴尔还只是一个刚刚入学的一年级新生。

　　可以说，经过一年多时间“摸着石头过河”的渠道变革策略，戴尔的渠道队伍正急剧膨胀，市场知名度也正在不断加大，而接下来的渠道建设之路，戴尔将面临着更艰难的考验，因为它将进入渠道管理的“深水区”。

　　过翔明接掌渠道业务帅印

　　9 月22 日，戴尔中国大陆及香港地区企业传播部总监张飒英证实，戴尔中国公司渠道业务总经理麦沛然在加盟戴尔一周年后，因“个人原因”将离职，原戴尔中国政府教育事业部总经理过翔明已经于两周前接替麦沛然的职位。

　　据悉，过翔明在加盟戴尔之前，历任德国英特软件有限公司亚太区总裁，康柏(中国)投资有限公司华东/ 华中区总经理，美国BMC 软件公司中国区总经理，Sun 公司华东区总经理，并在天腾公司，NCR 中国等著名企业工作过。

　　客观地说，麦沛然在戴尔工作不到一年的时间里，还是做了很多渠道方面的基础性工作的。在他的任职期间，先是在今年4 月份宣布在国内正式启动戴尔商用产品合作伙伴计划(PartnerDirect )，该计划主要面向两类合作伙伴: 行业授权合作伙伴，即与戴尔签订协议并经戴尔指定，面向特定行业内的最终用户提供销售服务的渠道合作伙伴; 商用产品授权经销商，即与戴尔签订协议并经戴尔指定，在区域内向最终用户销售产品的渠道合作伙伴。

　　随后在今年7 月底又推出了戴尔中小企业解决方案中心(SSC)计划，该计划以成就(Vostro)产品线、区域分销商为主，是戴尔进一步扩大国内区域市场覆盖能力，更好地挖掘中小企业客户的强力渠道举措。

　　业内人士认为，麦沛然的离职充分显示出了戴尔渠道变革的复杂性和困难度，有这样的事情发生，也在预料之中。实际上，戴尔中国渠道业务总经理这一职位，并非负责戴尔所有的渠道业务。因为戴尔的商用产品渠道和家用产品渠道是分开管理的，家用产品的渠道拓展归消费业务部门负责，掌舵人为戴尔大中华区消费业务总经理杨超，而麦沛然只是负责商用产品渠道的拓展。

　　据了解，在戴尔的商用产品体系中，按照不同的客户划分了四个部门，分别是：大型企业客户组-LCA、政府教育行业-PUB、中型企业客户组-PAD、渠道业务部-CHANNEL，这四个部门因客户不同，各自相对独立，彼此是竞争关系。

　　当戴尔宣布涉足渠道业务之后，这几个部门也都积极行动起来，开始各自发展渠道。这也是有戴尔渠道反映，过去一段时间里，@FY 孎Y 谾都会接到戴尔不同部门的人给他们打电话，要求他们发展成为戴尔渠道商的原因。

　　事实上，戴尔商用产品的这种多头管理，政出多门，各自为战的状态带来了诸多的问题，首先由于缺乏统一的协调行动，各个部门在开拓渠道的政策和节奏上存在差异，导致渠道开拓进展良莠不齐;其次由于资源投放不能统一协调，导致了资源投放不均衡现象;最后则是由于内部的竞争导致大量的内耗出现。

　　因此，过翔明的新头衔为“戴尔中国公司副总裁兼商用渠道业务总经理”也是有玄机的。据本报记者了解，针对上面出现的问题，戴尔在内部已经进行了快速的调整，在一个月前就已经开始将四个部门的渠道部门进行整合为一个，未来只有两个部门在招募渠道：消费类产品与商用类产品，而过翔明的“副总裁”头衔可以让他在公司内部更好地协调各方的利益。