IBM徐永华介绍业务模式创新框架和实践

　　2007的脚步还没有走远，我们已然迎来了2008年的首个盛会——1月16日上午九点整，以“瞰盛世 铸发展 舞新篇”为主题的IBM论坛2008在北京召开。来自全国千余位行业企业领军人物、行业专家和学者共聚一堂，对全球化趋势和中国机遇的大局处着眼，从前沿科技和创新实践的细节思考，共同探讨如何实现中国企业的持续发展之路，在全球挑战下获得成功。在下午以“通过业务转型实现企业发展”的分论坛一中，合伙人，战略与变革咨询中国区负责人、IBM全球企业咨询服务部徐永华先生与来宾们共同探讨了“全球整合进程中的业务模式创新”。

　　徐永华先生演讲的最后一部分、也是最吸引人的部分就是他关于最佳业务模式创新框架和实践的介绍，他在PPT中介绍说：“真正推进企业的业务模式创新，从全新企业的角度来看有几步要走。第一，需要理解整个的商业环境如何。要理解公司的历史，你是一家什么样的公司，过去的业务模式是怎样的，成功和失败在什么地方。第二，要理解自己的产业，你所在的产业是处在大变革、大创新的形势，还是本身处在相对稳定比较平衡的状态，这种产业的观点一定在全球视野下来看，而不是只看中国的情况。有些行业转型可能不处于领先的地位，是一个大趋势逼着你不得不往前走。第三，要确定你希望达到什么样的业绩目标，做企业要做到什么样的目标，保持什么样的增长速度。今天上午新奥的翟晓勤女士，讲到每一个阶段有什么样的目标，创新点在什么地方。听了上午的介绍大家可以看见，新奥的创新模式从行业的价值链创新模式更多，从开始分销到人员的开发到新产业的进入，更多的集中在产业链的创新领域，每个阶段新奥有自己的目标，要理解自己企业的创新环境如何。

　　第二，要评估现在的业务模式。在行业里业务模式是如何定位的，这个行业本身发生什么样的变化，你在其中处于什么样的地位，你是否处于领先的地位还是跟随的地位。还有评估企业的收入模式和企业运作的模式，是不是比别人更高效，更快的实现所提供的服务和产品。基于这样的评估很重要的是你创新到多高程度，是简单的小修小改还是有大的改变。

　　在我们分析的案例里除了媒体和娱乐行业里的一些企业在业务模式中变化比较快。像大企业比如说宝洁我们看到它几十年中也就两三次大的业务转型机会，我要创新到什么样的程度，因为要确保自己企业创新的成功。

　　还有确保创新的时机，业务模式调整成功了以后对企业有大的影响，失败对企业来说也是灾难性的，创新的时机要如何把控。然后再确定创新的途径和创新的模式。然后分析确定未来创新的重点在什么地方，创新的要点在什么地方。我们有不同的类别也有不同的维度，是在收入模式中的一个维度进行创新还是在行业里面创新，确定一个现有的基础，再确定未来希望创新的要点。这样能够制定出一个详细的业务模式，转型的路线图。这个过程当中哪些领域一定要创新，哪些领域需要改变，根据这样的目标确定未来可以实施的创新路线图。

　　确定了路线图以后怎样建立自己的能力，不是每个企业都希望在三个途径上进行创新，怎样建立自己企业的能力。很多老总基本上每年都要想自己的业务模式怎样运作和改变，是否能够成功，针对不同的创新建立不同的能力。比如说产业模式创新，一定要对未来的产业或者相关的产业发展要有足够的洞察，未来会是什么样方式的运作。自己的产业未来发展的趋势是怎样的，别人有什么样的做法，你自己是领先者还是跟随者。收入模式创新对客户的需求是不是把控的很好。企业模式创新情况就更加复杂，特别是大型企业要改变传统的运作模式，能否建立一套很好的管理能力和体系去管理那么多的协作单位、协作体系，帮助客户实现价值，确保所有的协作单位都能够提供给客户所需要，按定义的服务标准的能力建设。

　　这是我们从高层面的几步推进，每一步都有相应的工具和方法进行推进。具体推进中过去两年我们也帮助客户进行业务模式创新，有四五家比较大的企业我们给他们做了业务模式创新，在创新和老总的交流过中我们也几点心得。

　　第一，很多公司的老总都非常关注业务模式创新，很多中小企业老总要想突破成长的瓶颈就靠业务模式创新。大家在业务模式创新中看到很多的还是行业模式，这跟我们现在面临的对外开放，全球经济一体化，中国本身经济的高速增长有关系，很多的传统行业中出现很多新行业和新机会可以抓住。

　　第二，很多传统的行业还没有达到很平衡和很稳定的状态，我们的分销体系在中国现在还处于转型的过程当中，很多企业还处于转型的过程当中，有很多的机会可以抓住。很多的价值可以进行往上、往下的延伸。这一块国内的企业做得比较多，我们也有帮助价值链上下游的生产，也有基于客户的定位横向进行产业链的延伸，也有帮助针对企业的客户群体、针对已有的客户资产，进行跨行业转型的业务模式。国内的客户在讲究业务模式创新、行业模式创新比较多。在最近两三年内还是会成为大家很关注的一点。

　　而在企业模式创新这块，中国的企业就相对的比较弱，特别是在集中化和专业化这一块创新的模式比较弱。很多时候，很多人愿意把中国和印度进行比较，印度开始是从专业化走，很多企业现在已经成为世界级企业，这跟我们的思维方式有很多的关系。这是第一点。第二，企业模式创新对企业自身的管理能力要求很高，大家因此也在说印度的IT行业为什么能快速崛起呢?因为它一开始就建立了管理的标准和能力的要求，中国为什么还没有大的本地的服务型、专业化的企业起来，这跟我们管理的能力和要求分不开。

　　尽管都有这些创新，其实要确定一个业务模式，最后把它实现，帮你建立竞争优势需要一定的时间，帮这个业务模式真正的实现价值和建立自己的核心竞争力。”

　　虽然企业也可以在长期的实践中找到适合自己的模式以及发展方向，但是无论哪一行都需要一个合理的、属于自己的发展框架，这样一个企业才能长久并且健康地发展。